戴政:网络与旅行间游走Qunar.com

初识红孩子的董事总经理兼创始人李阳，是在2004年的11月吧，一晃也两年过去了。当时作为资方的代表，曾有幸莅临红孩子在中央电视台后身的3层小楼那并不宽大、并不敞亮的办公场所进行实地拜访，与李阳深谈近6个小时。

 

虽然后来由于资方与红孩子对B2C模式的理解及看法不同，而没能实现进一步的合作，但当时给我留下的创业印象，却是非常深刻的。现在想来，真是有很多地方值得借鉴和思考。摘录其中的一二，仁者见仁、智者见智吧。

 

B2C中的另类——目录销售

 

其实红孩子做的母婴产品销售生意，严格而言最开始跟网络没什么关系。那时候虽然有个网站，但一个月的销售流水也就个万把元。他们真正的销售额，来源于当时每个季度发行的一本“红孩子刊物”，刊物里登载了所有红孩子可销售的产品，送达目标就是有0-3岁孩子的家庭，订购则采用是“看刊物、选产品、打电话”的目录销售方式。

 

虽然当时有很多这样的目录销售公司，类似于麦考林、小康、3S等，且每个企业的销售额都是年过千万，但其实这种纯目录销售方式在当时和现在看来，都被认为发展是有瓶颈的：

 

1、目录销售是按页（学名叫“坯”）来考核销售额的，因此，选品是相当的关键。每件产品在选择前，都必须要估算出其能贡献多少销售额、多少毛利率。而刊物跟网站不一样，网站产品你觉得不好，想改就可以改，而刊物一旦印出，立刻盖棺定论——好就是好了，不好只能下期去修改、弥补了。因此，无论多专业的选品人员，多智能的选品分析，都可能会造成选品的瓶颈；

2、目录销售通常在刊物送达后的一周内，咨询及订购电话是最多的。按照当时研究麦考林的数据，其每月发出100万份刊物时，一周内当日的电话峰值是接近3000个。也就是说，销售额越高，成本会随着印刷、递送、呼叫中心等的费用增加而同步增加。如何最大限度降低可见的销售成本，也是目录销售面临的问题；

 

其他的就不一一列举了。但不可否认的是，目录销售，只要解决好几个控制点，是一定可以赚钱的。只是做大做强的发展问题，和销售额与毛利率是否可控的问题。麦考林折腾了几年，都没能把B2C网站（麦网）与目录销售很好的整合起来，至今打开其网站，仍然是重点推荐“麦考林家居生活杂志”，可见问题是一定存在的。

 

但为什么目录销售企业中，红孩子能够如此迅猛，在短短的两年时间内，两次融资成功？我认为，除了邓锋个人魅力外，如下两点是红孩子获得成功的关键。

 

准军事化的管理与夸张的服务

 

到李阳当时的办公区域，我印象最深刻的是墙上贴着的小红旗——横轴的刻度是各小组、各部门甚至是个人，纵轴的刻度是日期，两个刻度交界的地方，就插满了红旗。李阳当时告诉我说，他们95%的员工，公司负责包吃包住，这样可以保证24小时都能马上投入到定单处理、打包配送的工作中去；墙上的小红旗，是每天评选用的，考核指标涉及到部门和个人的各项业绩，小红旗越多，最后可获得的奖金奖励就越多。说实话，我当时对小红旗是非常的感兴趣，因为自从我小学毕业后，就没见到过这种阵势了。能让员工统一接受一种文化，本身就说明这个企业是可持续发展的。

 

什么叫夸张的服务？我用“夸张”这个词，绝对是褒义。我拿红孩子的两个实例来说说吧：

 

红孩子当时买了几辆面包车，具体几辆我已经忘记了。干什么用呢？这几辆车是这么分布的，其中四辆车是分布在北京的东、南、西、北四个角，车里装满了根据近一周销售列表分析出来的畅销货，当然肯定是小件居多。另2-3辆车呢，是补货用的。比如你家住东直门，你要买奶粉加尿不湿，可能不到半小时，东西就全送到了。如果你要买奶粉加尿不湿加学步车，你应该在半个小时内收到奶粉加尿不湿，2个小时内收到最后一个产品学步车。供应链中，最难解决的“分仓储与同购的关系”，就被李阳的团队，用最“土”的方法解决了。

 

李阳当时对母婴产品销售定位分析的那段话，我至今记得。大意是：刚做孩子的母亲给自己的婴儿买东西，恨不得刚打完电话，5分钟就能见到产品。因此，这个领域，对速度的反应最重要！

 

这也引出他讲的另外一个例子，一个家住昌平的母亲，白天刚买完奶粉等产品，晚上给孩子冲奶的时候，就觉得这奶粉冲出来的感觉不象奶，要退换货，李阳二话没说，亲自为了一桶奶粉，晚上23点跑去昌平了。

 

东一榔头，西一棒槌的说了这么多，还是扯回我的标题吧：融到钱只是阶段性的胜利。作为以目录销售为主，网上购物为辅的红孩子，拿到钱怎么花，恐怕是摆在面前最紧要的问题。看到李阳在接受采访时说，既要扩大产品线、向母婴的上下游扩充，也要从现在七城市的成功复制到更多的城市，更说要08年上市……

 

祝福一句：红孩子，踏实的走好！